No Cannes Lions, a consultora de gestão Kelsey Robinson apresenta novo estudo da McKinsey: a IA entusiasma os marketeers, mas muitos receiam pelo futuro dos seus cargos
No festival Cannes Lions, onde a indústria global do marketing se reúne todos os anos para discutir o que vem a seguir, um tema dominou inevitavelmente a conversa: a inteligência artificial.
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A IA já é amplamente utilizada nas equipas de marketing, mas, de acordo com a investigação mais recente da consultora de estratégia e gestão McKinsey, isso não significa que as organizações estejam realmente preparadas para tirar partido dela.
Por detrás do entusiasmo esconde‑se uma realidade mais complexa: ansiedade em relação aos empregos, incerteza sobre a forma de adaptação e um fosso entre usar IA e conseguir retirar dela valor real.
O relatório da McKinsey publicado durante o Cannes Lions, intitulado From anxiety to advantage: A marketing organisation that thrives with AI, baseia‑se num inquérito a mais de 500 profissionais de marketing, complementado com entrevistas a dirigentes de topo.
Revela um desfasamento claro: a maioria dos profissionais de marketing utiliza regularmente a IA e está entusiasmada com o seu potencial, mas muitos também receiam o que isso pode significar para as suas funções.
Nesta entrevista à Euronews Culture em Cannes Lions, a senior partner da McKinsey Kelsey Robinson analisa estas conclusões e o que significam para os chief marketing officers (CMO) que estão a navegar a transição para um marketing assente em IA.
Euronews Culture: explique o que a McKinsey apresentou em Cannes Lions
Kelsey Robinson: Lançámos dois artigos diferentes, na segunda‑feira, já a pensar em Cannes. Um trazia investigação mais ampla em que falamos das cinco novas capacidades para o marketing – que capacidades devem ser, como é que se traduzem na prática.
E noutro trabalho de investigação, em parceria com a Kellogg e a Google, fomos falar, creio, com cerca de mil profissionais de marketing em todo o mundo, desde CMO até aos níveis mais juniores, para perceber o que está realmente a acontecer com a IA, como se sentem em relação a ela e quais são as barreiras ao progresso.
De um modo geral, depois desse inquérito rápido, que sentimento ficou? Predomina o otimismo, o medo e a ansiedade, ou vê‑se a IA como uma oportunidade?
Diria que há um nível considerável de ansiedade, e foi isso que tentámos destrinçar e compreender. Destacaria talvez duas grandes conclusões.
Primeiro: muitas empresas já usam IA. 88% das empresas utilizam IA. Quando perguntamos aos profissionais de marketing, mais de 60% dizem que a usam várias vezes por semana. Mas menos de 10% dessas empresas afirmam ter realmente captado valor com isso. Há, portanto, um desfasamento entre o uso, a ambição e o verdadeiro impacto no negócio.
A segunda grande conclusão é que existe muita ansiedade, e é preciso passar dessa ansiedade para a vantagem – é assim que gosto de o dizer. Quando falamos com as equipas de marketing, estão muito entusiasmadas com a IA. 86% dizem: isto é ótimo, estou entusiasmado por usar IA no meu trabalho em marketing. Isso inclui desde redatores a CMO ou analistas de otimização de meios.
Portanto, 86% estão entusiasmados, mas 57% sentem muita ansiedade. Então o que é que isso significa? Se falarmos com os CMO, 96% estão entusiasmados, 71% estão ansiosos. E o mais surpreendente, para mim, é que 80% estão, de facto, preocupados com o seu emprego.
E o que é que a surpreendeu nisto? Eu teria presumido que, com este nível de ansiedade, as pessoas pensariam primeiro em si próprias
Sim, talvez esperássemos que determinados perfis sentissem mais ansiedade. O que vimos é que ela é bastante generalizada.
Há alguma variação, mas praticamente todas as funções dentro do departamento de marketing revelam um nível significativo de ansiedade. Alguns poderão perguntar: “Será que a redação de textos é algo que pode ser substituído mais depressa?” Esses profissionais estavam tão ansiosos como quem trabalha na vertente de criação e ideação de grandes campanhas.
Por isso, surpreendeu‑me a falta de diferenças entre funções. E também o facto de o líder máximo, o CMO, mostrar uma ansiedade e um medo pessoais superiores aos de alguns elementos das suas equipas.
Que conselho principal dar aos CMO que sentem esse medo?
Alguns pontos. Primeiro, é fundamental ter uma narrativa que não seja apenas sobre eficiência. E é isso que vemos em muitas empresas com quem falamos: a IA entrou, não só no marketing, mas também na tecnologia, na engenharia e noutras funções, com um grande foco na produtividade e na eficiência, o que é entendido como “estamos a poupar dinheiro, estamos a cortar”, algo que é uma realidade e até uma vantagem da IA.
Mas as empresas na linha da frente percebem que não podem centrar a narrativa numa transformação com IA que sirva apenas para cortar custos. É preciso ter uma ambição de crescimento, e a IA deve desbloquear crescimento.
Se pensarmos na personalização – tema de que falamos há 15 anos –, estamos num ponto em que a podemos concretizar de forma completamente nova. Isso deve gerar crescimento, crescimento real, aumento de receitas. Mas muitas empresas continuam a encarar isto sobretudo como uma ferramenta de eficiência.
Não é, por isso, surpreendente que a organização não esteja totalmente alinhada, porque as pessoas querem contribuir para o crescimento, querem participar na escrita do próximo capítulo do marketing, não apenas perguntar “como posso cortar custos?”.
Portanto, este é um ponto: líderes a focarem‑se no crescimento, e não apenas na eficiência, mas em ambos.
Um segundo ponto que vemos nas organizações mais avançadas é que não esperam por dados perfeitos. Um dos grandes temas desde o ano passado – lembro‑me das conversas em Cannes – era “os nossos dados não são suficientemente bons, temos mesmo de reforçar a base antes de podermos avançar com a IA”. Certo, mas já hoje há valor a capturar.
As organizações líderes estão a trabalhar a dois ritmos. Procuram perceber onde podem demonstrar valor – talvez no apoio ao cliente, talvez numa determinada forma de personalização – e, em paralelo, continuam a reforçar a base de dados e a reconfigurar os fluxos de trabalho, que é outro ponto essencial.
Como pôr em prática essas ideias agora, num clima de medo e ansiedade?
No estudo, traçamos o perfil da fintech Chime, e penso que a sua história é das mais interessantes. O CMO está muito focado nisto como uma transformação organizacional faseada, e não apenas como a implementação de uma tecnologia.
A primeira fase passa por dar às equipas ferramentas corporativas de que precisam para tornar o dia a dia mais eficaz. “Kelsey, tu, enquanto marketeer, aqui tens um conjunto de ferramentas. Isto deve tornar o teu dia melhor, permitir‑te poupar tempo e ser mais impactante.”
Esta primeira fase é aquilo a que chamaria normalização – normalizar o que significa usar IA.
A segunda fase é transformar alguns dos trabalhos nucleares. Identificar onde se pode gerar valor – por exemplo, na otimização de meios ou no apoio ao cliente – e trabalhar a fundo essas funções específicas, extraindo valor daí. No caso dessa empresa, houve resultados concretos: um ciclo de campanha de dez semanas passou para quatro, o retorno do investimento publicitário aumentou quase 20%. Isso é, em simultâneo, eficiência e crescimento. Conseguiram apresentá‑lo como um motor de crescimento e deixaram de ver tudo isto como um conjunto de trade‑offs.
E a terceira fase, em que a maioria das empresas ainda não está, consiste em repensar fluxos de trabalho inteiros, de ponta a ponta. No caso da Chime, chamam‑lhe “fábricas de IA go‑to‑market”: como juntar agentes, pessoas e fluxos de trabalho e imaginar de novo a forma como tudo isso é feito. Mas esse último nível é um ponto de partida intimidante. Por isso é que estamos a ver esta abordagem faseada à transformação a tornar‑se muito bem‑sucedida.
Olhando em frente: se as empresas não adotarem estas mudanças e ferramentas, o que as espera no futuro?
Não creio que não avançar seja uma opção.
Acho que vai surgir um grupo de empresas na linha da frente, e já vemos algumas a destacar‑se. Mas, novamente, estimamos que sejam talvez entre 5 e 10% as que estão realmente a conseguir gerar valor e a reconfigurar a função. Portanto, se uma empresa não o fizer, outra fará.
Há uma frase que já ouvi a muita gente: “Pode não ser a IA a tirar‑lhe o emprego, mas alguém que simplesmente sabe usar melhor a IA.” É esse o espírito: se todos passarem da ansiedade à vantagem e abraçarem estas capacidades, vão estar bem.